Вторник , 26 Сентябрь 2017

Сергей Котырев (UMI): Как я пытался дружить с подчинёнными

06873987

Сергей Котырев (UMI): Как я пытался дружить с подчинёнными

Основатель группы UMI, разработчика системы управления сайтами, рассказывает о том, как он из друга для сотрудников компании превратился сначала в большого босса, а потом — в отца.

Что такое дистанция власти

Я большой поклонник Герта Хофстеде и его теории межкультурных различий. Модель Хофстеде описывает культуру нации, сообщества и отдельного человека, предлагая рассматривать её через призму пяти главных измерений. Это уровень дистанции до власти, степень проявления индивидуализма/коллективизма, мужественности/женственности, принятия или избегания неопределённости и долгосрочность/краткосрочность ориентации. В этой красивой и интересной теории меня особенно заинтересовал первый аспект — индекс дистанции власти (ИДВ).

Хофстеде даёт ему такое определение: это степень, в которой люди, не имеющие власти, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Грубо говоря, если я человек, живущий в культуре с высоким ИДВ, то я согласен с тем, что у кого-то очень много власти, а у кого-то её нет совсем. Если же я представляю культуру с низким ИДВ, то я с этим категорически не согласен и хочу, чтобы власть в обществе распределялась равномерно.

Россия входит в 5% стран с самым высоким ИДВ. Вместе с нами в этой группе оказались все арабские страны, Албания и Гондурас. В самых развитых с экономической точки зрения странах (США, Израиль, Австрия) индекс дистанции власти очень низкий.

В странах с высоким ИДВ отношения в обществе базируются на неравенстве и иерархии. Вспомните фотографии, на одной из которых мэр Лондона добирается на работу на велосипеде, а на других — король Саудовской Аравии едет в кортеже из 22 машин, на третьих — какой-то российский чиновник едет по перекрытому шоссе на нескольких машинах с мигалкой. Почему последние позволяют себе так себя вести? Потому что общество разрешает им это, и более того — оно ожидает от них именно такого поведения. Обладающий властью обожает демонстрировать атрибуты своей власти и считает, что если он перестанет это делать, подчинённые могут усомниться в том, что он имеет право ими командовать.

Уклад русских компаний

Всё это работает и на уровне компаний. Например, какого начальника вы будете больше бояться: того, кто приезжает на велосипеде, или приезжающего на Rolls-Royce? Отношения между начальником и подчинёнными в этой культуре не могут быть дружескими, так как они представляют собой две разные касты. Даже если вы работали с кем-то в одном отделе и задушевно общались, после того как он становится вашим начальником, вы начинаете относиться к нему по-новому, так же, как и он к вам. Сотрудники в такой компании работают под жёстким контролем начальства, не любят проявлять инициативу. Во-первых, потому что никто им не позволяет, а во-вторых, они сами не очень этого хотят. Наделённый властью принимает все важные решения и, вместе с этим, берёт на себя полную ответственность за результат.

В компаниях с низким ИДВ, напротив, главной является идея равенства. Начальники относятся к подчинённым с уважением и не демонстрируют своего статуса. Для них совершенно нормально поддерживать дружеские отношения со своими сотрудниками. Подчинённые, в свою очередь, принимают большинство решений самостоятельно и несут за них личную ответственность. Они активны и инициативны, не ждут, пока начальство укажет им, что делать. Я сам долгое время работал в крупных финансовых компаниях, где традиционно был босс, который всё за всех решал, и сотрудники, которые его боялись и тихо ненавидели. Я подумал, что было бы здорово в рамках своей собственной компании построить культуру с низким ИДВ, чтобы все в ней были равны, дружны и инициативны.

Моя попытка всё изменить

Сначала всё получалось. Нас было семеро, мы вместе работали, отдыхали. У нас были общие цели и враги. Сотрудники воспринимали меня как своего «другана», который среди прочего два раза в месяц выдаёт им зарплату. Но компания росла, а вместе с ней усложнялись задачи. И я начал замечать, что выпускать продукты лучшего качества и вовремя больше всего почему-то нужно именно мне. Всем остальным и так было хорошо: они получали зарплату и хорошо проводили на работе время. Тогда из «другана» я превратился в «охреневшего другана», потому что периодически требовал от остальных показать мне результаты их работы. Тогда я решил, что изменить культуру можно только наполовину. Конечно, можно стать другом своим сотрудникам, но нельзя заставить их стать инициативными и брать на себя ответственность за свою работу.

Постепенно стали происходить и другие вещи, например, кое-кто начал называть меня на «Вы». Первой это сделала наша бухгалтерша, и я не придал этому значения, но потом заметил, что все новые сотрудники называют меня не Серёга, а Сергей Владимирович. Когда в компании было уже 40 человек, я окончательно превратился в «большого босса».

Сотрудники относились ко мне так, как им было привычно, то есть уважали, побаивались, некоторые ненавидели, пытались как-то манипулировать. Это всё было очень далеко от того сообщества друзей, с которого всё начиналось. Как и принято в компаниях с высоким ИДВ, сотрудники хотели, чтобы все решения принимал я, и это было очень утомительно. Я пытался с этим бороться.

Когда ко мне в кабинет прибегал топ-менеджер с вопросом, я спрашивал его, что бы он сделал на моём месте. Когда он отвечал, я говорил ему именно так и поступить. Дальше — больше. Я объявил, что отныне все топ-менеджеры должны всё решать без меня, и запретил им приходить ко мне в поиске решения. Не представляете, насколько болезненно они реагировали на такую установку. И здесь я понял, что мой статус в компании постепенно из «большого босса» превратился в «отца». Это именно то, чем я хочу сейчас быть для своих сотрудников. Отец — это не тот, кто подчиняет тебя своей воле и принимает за тебя решения, а тот, кто радуется твоим успехам, огорчается твоим неудачам, помогает тебе развиваться, но, если ты сделал что-то неправильно, может и наказать. Строгий, но справедливый отец имеет право наказывать.

Мои выводы

Во-первых, нельзя построить компанию с низким ИДВ просто потому, что начальник этого захотел. У сотрудников, воспитывавшихся в определённой культуре, есть свои стереотипы, и они будут пытаться выстраивать отношения с боссом согласно им. Сверху демократию построить нельзя. Вы хотите быть Франклином, а от вас ждут, что вы будете Сталиным. Попытки снизить ИДВ сверху могут привести только к росту фамильярности и безответственности. Если начальник начинает чаще ходить в бар с подчинёнными и просит называть его по имени, те не начинают уважать и любить его больше, а вот слушаться начинают меньше. В нашей культуре командовать равными себе сложно или почти невозможно.

Во-вторых, подавляющее число людей в России ни о какой власти не мечтают и согласны с тем, что ею владеет кто-то другой. Высокий ИДВ в рамках страны и компании их совершенно устраивает. Так что если вы не будете искусственно снижать ИДВ в своей компании, он будет естественным образом расти сам по себе. Сотрудники сами будут выстраивать иерархию. По-моему, лучшая роль лидера при неизбежно высоком ИДВ — «строгий, но справедливый отец». Это намного лучше, чем роль диктатора.

Есть и хорошие новости: по моим наблюдениям, чем моложе люди, тем уровень ИДВ у них в голове ниже, так что, возможно, такая ситуация с управлением компанией когда-нибудь изменится.

Источник

Comments are closed.